1.只有感受和情绪，秒变吐槽大会

有的管理者在提建议的时候，说着说着就变了味，不是在抱怨就是在吐槽。

负面情绪的传染非常迅速，你也会听得心累。

完全不知道他的问题是什么，需要你做什么，想要什么支持和帮助。

比如说，销售团队连续几个月都没有完成目标，这时候销售老大来找你，建议多招几个人。

但他一张口就开始吐苦水，说目标高，说自己难；

从产品到市场、从品牌到运营、从提成制度到部门协同、再到HR部门，都吐槽了一遍。

你听了一通抱怨，感觉到处都是问题，又抓不到细节。不知道团队为什么完不成目标。

到底是目标不合理，还是缺人？员工流动性如何，新老员工的离职比例是多少？

用这样的方式提建议，对彼此都没有价值。

你会质疑对方的能力，对方也会满腹牢骚，觉得自己不被重视。

2.只有立场和观点，纠结输赢和对错’ 

还有一种更常见的情况，是他给你提建议的时候，一定要当场说服你，分出输赢、争出对错。

还是用销售部门来举例。

你们公司的绩效分钱制度有调整，这时候销售老大不认同，来找你提建议。

在销售老大的眼里，整个公司都是销售部门在养着。

销售直接面对客户、服务客户，业绩都是他们一单单干出来的。

中后台作为支持部门，为什么要分这么多钱？!

起初，你们可能在讨论前台和中后台的分钱制度。

说到后来就变成他在跟你争论，销售和中后台的员工谁更有价值，你的分钱方式就是不对。! 

销售老大往往只站在本部门的立场，本位主义严重，但却忽略了公司是一个整体。

没有中后台部门的协同支持，哪里来的产品、品牌影响力、私域流量、线索和售后服务……

如果有人这样跟你提建议，你们每次沟通都会被所谓的对错模糊焦点，忽略了真正的问题。

3.什么才是劝人的正确打开方式？

就是，带着解决方案提建议。

如果他想劝你，就要告诉你：

他的建议是什么，是基于什么情况提出的，有无数据支持，数据是否可靠；

解决方案是什么，各有什么优缺点，他希望得到什么样的支持，优化后能达到什么效果。

比如销售主管来找你，建议运营部门提升线索的质量。

他已经结合销售数据，从过程指标和关键指标的维度，复盘销售流程SOP、话术、培训、辅导。

结论是线索数量虽然多，但质量不高，转化率逐月降低，而且同类线索，在同一个销售手里，转化率逐月降低。

他的解决方案，是希望你帮他跟运营老大协同，一起对齐各类线索标准，从销售视角反馈什么渠道线索转化率高，希望运营关注……

对比之下，你肯定对这类建议和劝说的接受度更高，即使你不认同，至少会认真思考。